Quando il fatturato cala, gli imprenditori commettono quasi sempre lo stesso errore: limitarsi a tagliare i costi.
Soprattutto nelle aziende alberghiere, ciò innesca un circolo vizioso destinato a peggiorare la situazione.
Ogni azienda, specie se alberghiera, si può risanare in maniera sostenibile solo rimettendo al centro i bisogni dei clienti, rielaborando la sua proposta commerciale e pianificando con attenzione gli interventi correttivi.
- La crisi non si risolve (solo) tagliando i costi
Oggi voglio affrontare un caso molto comune, quello dell’imprenditore alberghiero che crede di poter superare una crisi limitandosi a tagliare i costi.
In questi anni duri che stiamo vivendo, molte aziende alberghiere si sono trovate ad affrontare una crisi che non ha precedenti, soprattutto nelle città d’arte.
Per semplificare, tratteremo un caso pratico, quello di Roberta, che ha fondato la sua azienda alberghiera quasi 30 anni fa. All’inizio le cose sono andate bene e così negli anni ha fatto investimenti, ha acquistato attrezzature, ha assunto personale, creando un’organizzazione che le ha dato grandi soddisfazioni.
Già prima della pandemia, però, le performance iniziavano a essere insoddisfacenti. La percentuale di presenze aveva iniziato a calare, gli obiettivi di tariffe non riuscivano a essere raggiunti. Risultato: diminuzione del flusso dei ricavi.
La crisi pandemica ha dato il colpo di grazia e gli aiuti dello Stato non erano abbastanza.
Roberta, presa dal panico, per superare la crisi ha adottato la soluzione apparentemente più semplice: tagliare i costi.
Non sempre, però, la soluzione più semplice è anche quella giusta.
Se per i mesi neri del Covid-19 il taglio aveva avuto un senso perché mancavano completamente le prenotazioni, una volta terminata la crisi la scelta di tagliare i costi si è rivelata inefficace.
Il taglio dei costi infatti ha:
- indebolito l’organizzazione;
- sfiduciato i fornitori;
- demoralizzato il personale;
- abbassato la qualità del servizio.
In azienda si è venuto a creare un clima negativo.
Di conseguenza, l’hotel ha smarrito lo slancio di un tempo, perdendo capacità di stare sul mercato, con effetti ancor più negativi sul fatturato.
Il classico cane che si morde la coda, insomma.
- Fermarsi un attimo per ragionare ed elaborare una strategia
Finora Roberta è andata “a braccio”, agendo di istinto senza seguire un piano ben definito: e infatti le cose sono andate di male in peggio.
Pensava che per risanare la sua azienda bastasse tagliare i costi: ma non è stato così.
Tagliare i costi può andar bene nel breve termine per “fermare l’emorragia”, ma per un vero rilancio bisogna agire a monte, cioè affrontando il nodo cruciale: i ricavi.
Per un risanamento aziendale duraturo e sostenibile, Roberta aveva bisogno di un piano di risanamento:
- di lungo termine, che punti lontano;
- di ampio respiro, che abbracci l’azienda nelle sue diverse (ma tutte importanti) prospettive;
- ragionato, cioè basato sull’analisi;
- condiviso con i più stretti collaboratori dell’imprenditore;
- sostenibile, cioè fattibile con le risorse a disposizione.
Era necessario, cioè, ragionare sulla propria proposta commerciale, per individuare soluzioni di lungo termine grazie a un’adeguata pianificazione strategica.
- Rimettere il Cliente al centro dell’azienda: il metodo della Balanced Scorecard
Per uscire da questa spirale, Roberta capisce che per risanare la sua azienda c’è una sola strada: mettere al centro il Cliente.
Roberta deve ripensare l’azienda sotto questa prospettiva, non ci sono alternative.
Per farlo, si affida a un metodo diffusissimo in Nord America e in Scandinavia: la Balanced Scorecard.
La Balanced Scorecard è uno strumento di supporto all’imprenditore, che facilita l’elaborazione di una strategia di lungo termine e consente un monitoraggio costante delle principali performance aziendali.
Un processo di adozione di Balanced Scorecard si sviluppa così:
- analizzare i dati per comprendere i punti di forza e di debolezza;
- fissare gli obiettivi di lungo termine (strategici);
- predisporre dei piani di azione;
- individuare dei responsabili;
- monitorare le performance aziendali e, con esse, il raggiungimento degli obiettivi.
Roberta mette quindi intorno a un tavolo tutti i suoi più stretti collaboratori, per analizzare le cause della crisi.
Dopo aver studiato, analizzato e discusso, il team giunge alla radice del problema: l’hotel riesce ad attrarre nuovi clienti, ma il tasso di mantenimento della clientela è basso, cioè i clienti non ritornano, nonostante i prezzi competitivi.
E questo avviene perché, evidentemente, i clienti sono insoddisfatti della loro esperienza in hotel.
Perché?
- L’errore più comune che affossa i ricavi
Spesso le aziende commettono un errore cruciale: pensare che il loro scopo sia semplicemente vendere prodotti o servizi e che la cosa finisca lì.
Non è così. Le imprese non vendono prodotti o servizi: vendono risposte ai bisogni dei propri clienti, che è ben diverso.
E’ fondamentale comprendere quali siano i reali bisogni dei clienti target e a cosa essi attribuiscono davvero valore. Questo è il punto di partenza per la costruzione di una strategia vincente sviluppata attraverso la Balanced Scorecard.
Un’impresa di successo deve rispondere a domande come queste:
- chi sono i clienti target a cui mi rivolgo?
- quali sono i loro bisogni attuali?
- in cosa la mia offerta risulta carente rispetto a questi bisogni?
- quali saranno i loro bisogni futuri?
Attraverso questa analisi, Roberta e il suo team comprendono l’origine del problema: l’hotel si rivolgeva indifferentemente a clientele sia business sia turistiche e quindi la sua offerta si rivelava troppo neutra.
La sua azienda voleva fare tutto per tutti: una strategia perdente in partenza.
- Focalizzare l’azienda intorno alla soddisfazione della clientela target
Roberta decide di focalizzarsi sulla clientela business.
Il team individua i processi interni che sono alla base della soddisfazione dei clienti target:
- riorganizzazione interna: ripensare orari e turni in funzione della sola clientela business;
- semplificazione delle relazioni con il cliente: trovare nuove modalità per semplificare le prenotazioni, creare nuovi canali di comunicazione digitale con i clienti;
- innovazione: individuare nuove soluzioni ai bisogni della clientela business, ad esempio offrendo spazi per il remote working, sale riunioni, ecc.
Sotto altra prospettiva della Balanced Scorecard, Roberta e il suo team fissano gli obiettivi di lungo termine per migliorare quegli aspetti che costituiscono le vere e proprie “infrastrutture strategiche” di un’azienda:
- capacità del personale;
- qualità ed efficacia dei sistemi informatici;
- motivazione del personale e clima aziendale.
Esattamente come l’economia di una nazione non può fare a meno di strade, ferrovie e rete elettrica, nessuna azienda può fare a meno di queste “infrastrutture strategiche”.
- Conclusioni
Per risanare un’azienda in crisi, tagliare i costi non basta e, anzi, potrebbe peggiorare la situazione: occorre invece guardare l’azienda sotto altre prospettive.
L’imprenditore deve abbandonare il suo vecchio approccio volto a “mettere una pezza” ai problemi quotidiani che di volta in volta si presentano, per passare a una visione più strategica, cioè di lungo termine.
Con la pianificazione strategica Roberta ha messo al centro dell’azienda i bisogni dei suoi clienti, fissando gli obiettivi di lungo termine che le consentiranno di superare quella crisi lunga e profonda da cui sembrava non essere in grado di uscire.
Utilizzando il metodo della Balanced Scorecard, oggi Roberta ha fissato una serie di indicatori (KPIs) che le consentono di monitorare in tempo reale lo stato di salute del suo hotel.
Tramite questo monitoraggio, sarà possibile apportare per tempo eventuali correzioni alle strategie messe in pista.
La pianificazione strategica le ha quindi consentito di riprendere in mano le sorti della sua azienda alberghiera e di guardare con più fiducia al futuro e alle opportunità che verranno.
